Najczęstszy punkt wejścia
Health check wdrożenia
Ocena stanu projektu w 2–3 tygodnie: zakres, harmonogram, ryzyka, jakość analizy, gotowość migracji. Kończy się raportem z rekomendacjami i rozmową z zarządem.
Niezależne doradztwo, bez sprzedaży licencji
Uzależnienie od dostawcy? Dowiedz się, jak tego uniknąć.
Reprezentuję interes klienta w projektach wdrożeniowych ERP i CRM, tak jak inspektor nadzoru reprezentuje inwestora na budowie. Oceniam zakres, analizę przedwdrożeniową, plan migracji danych i kryteria odbioru, zanim staną się Twoim problemem. Nie sprzedaję licencji ani godzin wdrożeniowych, więc nie mam powodu, żeby przymykać oko.
- 20 latprojektowania architektur systemów biznesowych
- Obie stronyklient dużych programów i dostawca wdrożeń
- System-agnosticdoradzam przy wyborze, nie przy sprzedaży
Osiem sygnałów, że wdrożenie wymyka się spod kontroli
Jeśli rozpoznajesz trzy lub więcej, projekt najprawdopodobniej nie dowiezie tego, co obiecywała oferta.
- Analiza przedwdrożeniowa to dokument, którego nikt z biznesu nie przeczytał do końca, a jednak został odebrany.
- Zakres jest opisany na tyle ogólnie, że każda rozmowa o szczegółach kończy się wyceną zmiany.
- Harmonogram przesunął się już dwa razy, a data go-live została ta sama.
- Migracja danych jest „na koniec”, nie ma właściciela ani kryteriów poprawności.
- Nie wiesz, po czym poznasz, że etap jest skończony: w umowie nie ma kryteriów odbioru.
- Testy akceptacyjne prowadzi dostawca, a Twoi ludzie „potwierdzają”.
- Komitet sterujący dostaje status w kolorze zielonym, a zespół mówi coś innego.
- Pytania o architekturę i integracje kończą się odpowiedzią „system to obsługuje”.
Żaden z tych sygnałów nie oznacza złej woli dostawcy. Oznacza, że po stronie klienta nie ma nikogo, kto pracuje w tym samym języku i ma czas czytać dokumenty tak dokładnie, jak zostały napisane.
Na czym polega nadzór
Problem strukturalny
W typowym wdrożeniu ERP dostawca jest jednocześnie wykonawcą i doradcą. To on proponuje zakres, wycenia go, ocenia własną jakość i orzeka, czy etap można odebrać. Firma średniej wielkości zwykle nie ma kompetencji, by rozmawiać z nim jak równy z równym. Nie musi jej mieć na stałe, bo wdrożenie zdarza się raz na dekadę.
Moja rola
Wchodzę na 2–4 dni w miesiącu jako inżynier kontraktu po stronie klienta. Czytam to, co dostawca wytworzył, i tłumaczę na konsekwencje biznesowe: co zostało obiecane, co faktycznie powstaje, czego brakuje i jakie ryzyko bierzesz na siebie, odbierając etap. Decyzje zostają Twoje. Dostajesz podstawę, żeby podjąć je świadomie.
1
Diagnoza
Dwa lub trzy tygodnie: przegląd dokumentów, rozmowy z zespołem i dostawcą, ocena stanu faktycznego.
2
Raport i rekomendacje
Ryzyka uszeregowane po skutku, luki w zakresie i umowie, plan naprawczy z priorytetami.
3
Nadzór lub przekazanie
Albo prowadzę kontrolę do go-live, albo zostawiam zespołowi gotowy zestaw narzędzi i kryteriów.
Usługi
Każde zlecenie ma zdefiniowany produkt końcowy i cenę ustaloną z góry.
Wybór systemu i dostawcy
Wymagania, RFI/RFP, kryteria oceny, demo scenariuszowe zamiast prezentacji sprzedażowych, ocena ofert i wsparcie w negocjacji zakresu.
Przegląd umowy wdrożeniowej
Zakres, produkty, kryteria odbioru, SLA, tryb zmian zakresu. Ocena merytoryczna, we współpracy z Twoim prawnikiem.
Nadzór ciągły (QA)
Udział w komitetach sterujących, przeglądy produktów dostawcy, odbiory etapów, kontrola zmian zakresu i budżetu.
Migracja danych i odbiory
Strategia migracji, rekoncyliacja, scenariusze testów akceptacyjnych, kryteria go-live. Najczęstsze źródło poślizgów i najbardziej pomijany obszar wdrożenia.
Ratowanie projektu
Wdrożenie w kryzysie: diagnoza, plan naprawczy, reset relacji z dostawcą, uporządkowanie zakresu i harmonogramu.
Dlaczego ja
Od 2008 roku projektuję architektury systemów korporacyjnych: od wymiany billingu dla Orange Polska, przez transformację BSS w Grupie Cyfrowy Polsat, po rozwiązania wokół ERP i CRM, którymi zajmuję się dziś. Zaczynałem w Accenture, więc metodyki dużych programów znam od kuchni. Wiem, jak buduje się taką ofertę i gdzie zostawia się w niej miejsce na późniejsze zmiany zakresu.
- Obie strony stołu. 20+ lat po stronie klienta dużych programów transformacyjnych i praktyka wdrożeniowa po stronie dostawcy ERP. Wiem, jak dostawca planuje i wycenia.
- Migracje i jakość danych. Księga pomocnicza dla wszystkich transakcji billingowych z rekoncyliacją wobec systemów źródłowych; równoległe fakturowanie w czasie migracji klientów w T-Mobile.
- Procesy finansowe od środka. Kompetencje księgowo-podatkowe, MSSF, wdrożenia KSeF. Rozumiem proces księgowy, nie tylko system, który go obsługuje.
- Architektura end-to-end. HLD/LLD, integracje, przepływy danych w środowiskach wielodostawczych. Potrafię ocenić projekt dostawcy, nie tylko jego harmonogram.
Programy realizowane dla: Orange Polska · T-Mobile Polska · Grupa Cyfrowy Polsat · Accenture
Niezależność i granice
Nie sprzedaję licencji
Nie mam prowizji od żadnego producenta oprogramowania i nie zarabiam na godzinach wdrożeniowych projektu, który nadzoruję.
Nie jestem integratorem
W projektach nadzorowanych nie konfiguruję i nie programuję systemu. Kontrola i wykonanie muszą być rozdzielone, żeby nadzór miał sens.
Doradzam, nie decyduję za Ciebie
Dostajesz ocenę, ryzyka i rekomendację wraz z uzasadnieniem. Decyzja i odpowiedzialność za nią zostają po stronie zarządu, bo to on zna kontekst, którego nie widzę z zewnątrz.
Porozmawiajmy
Trzydzieści minut wystarczy, żeby ocenić, czy nadzór ma w Twoim projekcie sens i czy jestem właściwą osobą. Jeśli nie, powiem to od razu.